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傳統企業，IT部門的現狀

讓我們先看一個例子。這是一個制作公司IT部門的功能定義（當時發布在紅頭文件中）：

你覺得這家公司IT部門的職能寫得怎么樣，職能明確嗎？以下是筆者的理解，其作用主要包括4點：其他提高安全性和提高信息化水平的東西都是比較虛的。盡管每個行業和每個公司都在強調“我們不一樣！”。但實際上，我國大部分傳統企業的IT部門職能都差不多。之所以在這里沒有包括“IT系統設計與規劃”，是因為對于大多數傳統企業來說，雖然這一項包含在功能描述中，但各種系統的約束，使得傳統IT部門失去了IT規劃的權利和能力。 . 在較好的情況下，信息化建設的審批權限仍在IT部門。更糟糕的是，甚至在IT系統的建設中，業務部門也會繞過IT自行采購軟件，甚至系統的運維都是由業務部門自己完成的！ （可惜）在很多傳統企業中，IT部門沒有太多發言權，公司在經濟危機面前最先受到裁員的影響。

結果，很多IT部門的人都自嘲：我們是公司的網絡管理員和電腦維修員！ .

02為什么傳統企業和IT部門會被邊緣化？首先，最根本的原因只有兩個字：“價值”！你能為企業創造多少價值，你就有多少話語權。這是一條鐵律。在傳統企業中，IT部門只負責系統運維、網絡布線、電腦維護等，而一些低價值的工作，當然不會被重視甚至尊重。這里沒有“工種”歧視，只是說明傳統IT部門的工作不在企業的“主要價值鏈”上，也沒有為企業創造預期價值，所以會逐漸被邊緣化和迷失。說話的權利。二是大多數設立傳統企業的組織都會在企業高層設立CIO，或者副總裁負責信息化工作； IT部門會設立一個部長，部長分為幾個部門，比如：網絡組、軟件組、運維組……，更大的企業也會在每個部門下設置一些組長，如：管理信息化組、生產信息化組……這種組織模式是典型的分公司級“金字塔”組織，溝通協調效率低。對新需求的響應速度跟不上，解決問題的周期長，因此經常被業務詬病。三是考核機制。傳統企業對IT部門的考核遵循工業制造或辦公文員的條款，或者是純粹的項目考核。企業IT部門的考核機制與企業的真正價值和目標無關。這似乎又回到了第一點。還記得當時老板給我們的培訓：“工作就像一個燃燒的壁爐，努力是柴火，成功是火，壁爐要繁榮，我們需要不斷地添加柴火?！崩习逡嬲]我們要努力工作才能更快的升職加薪，但我們被訓練在心里嘀咕：“工資是柴火，努力是火，如果你想火旺，那么你給我加薪”。這是人的本性?；貧w主題：IT部門如何不被邊緣化？

改變！

03企業數字化轉型需要“新IT” 在企業數字化轉型浪潮下，IT部門面臨著前所未有的機遇和挑戰。在企業的數字化轉型中，IT部門的領導者必須站出來，做轉型轉型的推動者。要爭取領導的重視和支持，培養數字技術人才，建立數字技術體系。我計劃寫一篇單獨的文章，詳細介紹 IT 如何獲得高層領導的關注和支持。培養數字人才，請參閱《》。在這里，我想和大家談談如何在企業數字化轉型下重新定義IT。 1、重新定義IT新時代，IT部門的新使命——企業數字化轉型的推動者。這一使命決定了 IT 部門必須轉型和重新定義 IT。首先，從后端，到前端，深入業務。 IT部門的轉型必須打破“不懂業務，只會修電腦，接網線”的“魔咒”，深入業務，懂業務，學業務，精通業務。 IT人員只有深刻理解業務需求，才能將現實世界的業務流轉化為計算機虛擬時空的數據流，設計出符合業務、貼近業務的數字化應用場景和數字化產品，助力業務發展。人員提高效率，降低成本。為企業創造價值的成本。其次，從運維中心到賦能中心。 IT 部門是企業數字化轉型的傳播者和推動者。一方面要幫助企業其他部門了解數字化的作用和趨勢，為轉型意識打下基礎。

另一方面，要通過數字化工具、技術、數據等方式賦能業務部門，讓業務人員學會使用數字化系統，掌握一定的數字化技能。再次，從成本中心轉移到利潤中心。由于IT部門不能直接為企業創造價值和利潤，也需要一定的IT投入，所以大部分企業都將IT部門視為成本中心。我認為在數字時代，不能單純從成本的角度來定義IT，而是把IT投資當做投資來看待更好。投資就會盈利，IT的投資收益更多體現在對業務流程的優化支持it技術公司，幫助業務實現提效、提質、降本和創新。此外，在成本方面，企業不僅要關注IT的購置成本，還要關注總體擁有成本。當IT滲透到業務中，成為業務與技術的紐帶，當IT以技術驅動業務創新，當IT成為數字化的布道者和使能者，IT部門就不是成本中心，而是可以為企業創造價值的利潤企業中心。最后，傳統的IT運維呢？這里還有一個問題：IT部門去學習業務、賦能業務、創新業務。傳統的信息系統運維工作誰來做？事實上，我們所說的企業數字化轉型，既包括技術升級，也包括業務轉型。信息系統運維也是一項業務，也需要轉型升級。企操作和維護。提高效率并降低運維成本。

這樣，IT 部門可以將更多的資源和時間集中在業務需求的實現和創新上。 2、IT與業務的融合 企業的數字化轉型和數據治理需要技術與業務的深度融合，但應該怎么做呢？技術與業務的深度融合，就是讓IT進入業務，讓業務融入IT。以下三個思路供參考：一是讓IT技術人員在業務部門工作，與業務人員開會。這樣，即使不刻意學習商業知識，每天也能學到很多關于商業的知識。第二，讓業務部門的人在IT部門工作，讓業務人員也了解IT技術人員是如何思考問題的。事實上it技術公司，很多公司已經在這樣做了，比如：招商銀行。在招商銀行，營業部很多人長期在信息技術部工作，而不是營業部；而在信息技術部門，只有精通銀行業務的人才可以擔任項目組長。招商銀行信息化項目審批需要信息技術部、營業部、會計部等相關部門審核確定。技術和業務必須在項目獲得批準之前得到各方的批準。因此，招行的IT部門非常強大，被稱為招行內部的“上流社會人士”。第三，IT技術目標應該與企業的業務目標保持一致。在數字化轉型中，IT的目標不應該停留在技術層面，比如要構建多少系統、設計多少模塊、開發多少功能等，而更多應該站在業務的角度，與企業的經營目標，并專注于工作。業務流程優化、管理提升、業務創新。

筆者堅信，隨著科技的不斷發展，社會各界對數字化的意識越來越強，學校和社會在數字教育方面也越來越成熟。總有一天，技術和商業的界限會被打破。在不久的將來，所有的人才都是數字化人才，但他們將分為致力于數字基礎設施建設的數字化專業人才和致力于將數字化技術應用到互聯網的人才。按分工實現業務增值和創新數字化應用。 3、為企業數字化轉型打造企業數字化技術“基地”，IT部門還有一個重要職責，就是為企業打造數字化技術基地。關于企業數字技術基礎，目前還沒有標準定義。提及最多的是相關IT產品和服務的提供商。對企業數字化基礎的認知和定義是不同的，而且非常不同。做技術平臺的會認為企業的數字基礎是技術平臺，提供微服務、容器化、低代碼等IT基礎設施；做ERP的人會認為，企業的數字化基礎是建立在“新ERP”的資源和能力共享之上的。中心，如財務共享中心、人力資源共享中心、采購中心、銷售中心等；做數據治理、數據倉庫、BI的人，會認為企業的數字化基礎是數據平臺或數據中心，提供數據資產管理、數據計算、數據分析、數據挖掘、數據應用、數據可視化和其他數據管理和應用能力；做云計算和云服務的人會認為企業數字化技術的基礎是云計算，各種IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，總之，企業要進行數字化轉型，首先要“上云”……當然，廠商站在自己的角度談企業的數字化技術基礎，趨利避害也是可以理解的。

但是，對于企業來說，每個企業的內外部環境、行業、企業規模、IT和業務狀況、數字化需求等都不同，所需的數字化技術基礎也不同。企業一定要思考清楚，自己需要的數字技術基礎到底應該是什么？如果你不確定，我建議你老老實實從事業務開發、敏捷組織和人才培養。 4、以數據為抓手，做好商業賦能企業數字化轉型。 “數據”是IT部門最強的起點，“技術”是IT部門最大的優勢。 IT部門要利用好這些起點和優勢，為業務賦能，提升企業整體數字化能力。工具賦能：您可以在沒有數字工具的情況下開展業務嗎？當然！但有了數字化工具在手，業務效率將大大提高，業務成本降低，業務處理事半功倍。因此，IT 部門應幫助企業創建與其當前情況和需求相匹配的數字工具。每個人都知道真相，但我們如何才能創造出這樣的工具呢？似乎總是回到IT與業務的“百年糾葛”，“業務說這個功能不是我想要的，IT說你的需求不清楚！”盡可能多地用技術思維去思考問題。技術賦能：數字化轉型是利用數字技術重塑企業商業模式和信息環境的過程。因此，數字化轉型離不開數字化技術。當前的數字技術包括：大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、AI、5G、VR/AR等。

技術賦能本身包含兩層含義：一是老師要教學生，首先老師自己要先見面，還要做好教案。第二，每項技術都有自己的特點，每項業務也有自己的特點。只有技術的性格和商業的性格相匹配，才能生出真愛。數據賦能：這個通俗易懂，在筆者的文章中已經多次提及，無論是“數據洞察”、“用戶畫像”、“產品畫像”、“智能觸控”、“千人千面” “……都屬于數據賦能的業務場景。事實上，數據賦能的本質是“在正確的時間將正確的數據推送給正確的用戶”。數據分析可以幫助企業優化流程，幫助領導者做出科學決策。以上是我對數字化轉型下IT部門轉型的粗淺思考。您認為未來IT人員應該如何轉型？歡迎在留言區討論。

參考資料：

《招商銀行：讓IT懂業務》，王小英

《何帆老師講：科技賦能》，潤澤