直到他發(fā)現(xiàn)溝通有問題無法解決，CIO才終于意識到選擇沒有相關(guān)項目經(jīng)驗的軟件公司做外包是愚蠢的。

我在周末遇到了一位似乎在過去一個月失蹤的 CIO。這次他突然主動來找我，挺意外的。

“終于可以喘口氣了?！彼雌饋砗荛_心，就像干旱肆虐的土地上突然下雨的喜悅：“我現(xiàn)在終于相信那句話了——專業(yè)的人做專業(yè)的事?！?/p>

1.IT外包開始

公司地處二線城市，面積不大，但上半年主營業(yè)務(wù)發(fā)展順利，連續(xù)取得不錯的成績。這大大增加了管理層的積極性，因此相關(guān)業(yè)務(wù)部門也得到了很大的擴展。

還讓CIO把之前的辦公自動化項目投入建設(shè)。 CIO 選擇了開源 OA 系統(tǒng)，但 HR 部門不同意給 IT 部門增加一個新組織。

部分開發(fā)和定制必須外包。外包商有兩種選擇：北京或廣州的相關(guān)軟件專業(yè)服務(wù)商和離公司較近的軟件定制服務(wù)商。

雖然本地軟件開發(fā)商很親近，但他們還沒有做過OA系統(tǒng)項目。這是他一開始很擔(dān)心的事情，沒想到最后變成了“墨菲定律”。

2.本地軟件定制服務(wù)商

不過，最終還是選擇了本地開發(fā)商，原因有四個。

為什么選擇本地軟件開發(fā)商

1

價格便宜

2

距離短，方便溝通和售后

3

手頭有一套完整的系統(tǒng)信息

4

部門有實施過OA軟件的人才

他說，雖然現(xiàn)在看到這些理由感覺很傻，但在當(dāng)時它們都是合理的。而當(dāng)一開始工作不順利時，他將原因歸結(jié)為被軟件商欺騙。

他說：大多數(shù)軟件公司都處于“饑餓”狀態(tài)。訂單來了，不管對不對，都會先被接受。比如這家公司的主營業(yè)務(wù)是超市系統(tǒng)，無法與OA競爭。

另外，軟件公司人員流動較大。它開始承諾您將派遣經(jīng)驗豐富的程序員負責(zé)該項目。結(jié)果是，有經(jīng)驗的程序員真的只是“負責(zé)”，具體的工作都是由剛?cè)胄械某绦騿T來做的。

直到他發(fā)現(xiàn)溝通有問題無法解決，CIO才終于意識到選擇沒有相關(guān)項目經(jīng)驗的軟件公司做外包是愚蠢的。

實施OA軟件的人雖然手握全套資料，但與對方溝通。但是，對方開發(fā)出來的功能，總是和設(shè)想的大相徑庭。

這就是經(jīng)驗的魔力。用過OA的人都知道，開發(fā)這個系統(tǒng)并不難；但是沒用過的人根本做不了系統(tǒng)設(shè)計，看不懂業(yè)務(wù)處理的邏輯。

3.幸福、補救和洞察力

幸運的是，CIO 的項目評估工作做得很好。

他并沒有簡單地把合同寫成工程竣工或合同期滿時支付工程款。而是列出系統(tǒng)當(dāng)前需要但無法滿足的功能，并明確要求對方在簽訂合同時實現(xiàn)這些需求以獲得項目資金。

雖然也規(guī)定了不能再找其他開發(fā)者，但至少不會有“丟妻斷兵”的事情。

最后，迫于公司的壓力，他不得不引進成熟的商業(yè)OA軟件it外包服務(wù)，最終順利交付，沒有造成太大影響。缺點是費用稍大，可能會影響部門的獎金。

“以后做外包我就知道了?！彼詈笳f：“這次至少可以總結(jié)兩點：第一點是從失敗中總結(jié)出來的，專業(yè)的人做專業(yè)的事；第二點是從成功中總結(jié)出來的。總之，項目驗收標準一定要體現(xiàn)在詳細的合同。”

4.IT外包中的常見錯誤

曾經(jīng)有人想雇一個馬車夫。在眾多申請者中，他選擇了唯一一個有翻車經(jīng)驗的車夫。眾人不解，他解釋道：“有過翻車經(jīng)歷的司機，能記一輩子翻車的痛苦，這種經(jīng)歷讓他以后開車更小心，翻車的幾率肯定會很大?！毙〉枚?。”

并非所有 CIO 都需要外包，也沒有多少 CIO 經(jīng)歷過 IT 外包“翻轉(zhuǎn)”。從他人的失敗中學(xué)習(xí)也是減少工作中錯誤的好方法。

以下是網(wǎng)友總結(jié)的IT外包常見錯誤：

IT 外包中的常見錯誤

1

更換供應(yīng)商而不是解決根本原因

IT 領(lǐng)導(dǎo)者認識到敏捷性在數(shù)字時代的重要性，已制定較短的外包合同（通常與多家供應(yīng)商簽訂）以保持靈活性和影響力。

但是，一些外包客戶過于專注于更換供應(yīng)商，以至于他們忽略了組織在互動中的作用。

畢馬威的 Wiele 表示，他們“花費太多時間試圖更換供應(yīng)商而沒有解決核心問題。這對任何供應(yīng)商來說都是一個問題”。

IT 服務(wù)購買者應(yīng)該花時間充分了解他們在成功的采購關(guān)系中所扮演的角色，而不是不假思索地責(zé)備服務(wù)提供商。

2

關(guān)注解決方案，而不是問題

湖北 IT 公司和咨詢公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 說：“最常見的錯誤是專注于技術(shù)，鑒于目前數(shù)字炒作的數(shù)量，這很容易做到。購買最新和最聰明的玩具很難。取得成果”。

在簽署任何 IT 服務(wù)協(xié)議之前，IT 領(lǐng)導(dǎo)者需要花時間確定他們正在嘗試解決的業(yè)務(wù)問題或他們想要實現(xiàn)的結(jié)果。這意味著讓業(yè)務(wù)合作伙伴和用戶參與對話。

O' 說：“從企業(yè)內(nèi)部引入多元化的利益相關(guān)者將有助于帶來新的視角并幫助重新構(gòu)想挑戰(zhàn)，或者將業(yè)務(wù)擴展到以前被忽視的領(lǐng)域。”

外包咨詢公司 Group 副總裁 Price ( ) 表示，與過去相比，對為預(yù)定義解決方案采購最低價格的關(guān)注度要低得多。

說：“這種做法可能表現(xiàn)在頻繁的變更請求和需要專門的專家資源來支付額外成本，這兩者都會削弱業(yè)務(wù)案例并影響對外包的信心?！?/p>

3

報名參加創(chuàng)新

公司正努力在動態(tài)的數(shù)字時代進行競爭，因此他們自然會尋求 IT 服務(wù)提供商的幫助。唯一的問題是幾乎不可能寫出顛覆性的 RFP。

Group 的 IT 服務(wù)合作伙伴 Jimit Arora 表示：“客戶抱怨他們沒有從服務(wù)提供商那里獲得想法和創(chuàng)新。然而，他們也希望通過傳統(tǒng)的 RFP 方式（嚴格的規(guī)則，沒有靈活性）來管理這個采購流程。我們的經(jīng)驗表明，在大多數(shù)情況下，真正限制創(chuàng)新的不是服務(wù)提供商，而是企業(yè)?！?/p>

技術(shù)研究和咨詢公司 The Group (ISG) 的數(shù)字解決方案合伙人 Steve Hall 表示，想要有所作為的客戶必須建立一個鼓勵的環(huán)境和文化。

Hall 說：“舉辦一個創(chuàng)新論壇。讓您的業(yè)務(wù)利益相關(guān)者參與進來。讓您的供應(yīng)商團隊參與并尊重他們的想法。創(chuàng)新來自為創(chuàng)新創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)力。您可能無法執(zhí)行所有想法，但沒有一個想法會抑制供應(yīng)商和客戶團隊的創(chuàng)造力。”

4

依賴外包模板

IT 領(lǐng)導(dǎo)者絕不應(yīng)屈從于其他組織的方法。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和外包咨詢公司 Pace 的常務(wù)董事 Marc 說：“相反，請確保您有一個經(jīng)過深思熟慮的組織的需求，并仔細考慮如何規(guī)劃和指定為您的獨特情況增加價值的外包交易。外包最佳實踐需要確定組織的正確范圍、財務(wù)框架和風(fēng)險狀況，并定義其目標、目標和文化?！?/p>

5

嚴格遵守條款和條件

在外包談判中堅持過于嚴格的條款會影響供應(yīng)商的商業(yè)模式并拖累客戶。說：“某些合同原則對價格有直接影響，根據(jù)我們多次合同評估的經(jīng)驗，累積影響可高達合同總價值的 5% 至 7%。在簽約時，談判的目標應(yīng)該是確保而不是讓供應(yīng)商處于壓力最大的狀態(tài)?！?/p>

6

低估人的作用

許多 IT 和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者未能針對外包環(huán)境中所需的重大變化進行規(guī)劃。因此，他們在實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時經(jīng)常遇到嚴重障礙。

很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者認為當(dāng)前的組織可以處理新的服務(wù)交付模式，但突然他們意識到自己做不到。

ISG 的 Hall 說：“不要認為您的員工是管理這些服務(wù)的合適團隊。與第三方合作需要重要的人際關(guān)系技巧 - 有些人可以學(xué)習(xí)，有些人永遠不會。難以取悅的團隊成員可能會破壞工作許多有思想的人。”

畢馬威與外包咨詢 (KPMG & ) 董事總經(jīng)理阿舒爾·瓦瑪 (Ashul Varma) 表示，IT 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)“積極、誠實地進行溝通，以解決特定利益相關(guān)者群體的擔(dān)憂和需求”。

確保關(guān)鍵員工的安全過渡過程、制定再培訓(xùn)計劃并根據(jù)需要引進新人才至關(guān)重要。

7

對轉(zhuǎn)型關(guān)注不夠

從保留的 IT 組織轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商是外包業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵點，需要大量的規(guī)劃和監(jiān)督。 Varma 說，忽視其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的公司可能會面臨延遲或利益損失、利益相關(guān)者信心和支持以及業(yè)務(wù)中斷的風(fēng)險。

外包客戶和供應(yīng)商應(yīng)在以下情況下開始參與 - 對基線環(huán)境（包括流程、系統(tǒng)、服務(wù)水平、數(shù)量、合同和例外情況）有清晰一致的了解，并有明確計劃的知識轉(zhuǎn)移流程。

Varma 認為，他們應(yīng)該制定應(yīng)急計劃并減少對重要工作活動的影響，例如公司的季度財務(wù)結(jié)算it外包服務(wù)，一開始就人員配置重疊。

IT 領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)提前計劃交付周期較長的項目，例如必須構(gòu)建的技術(shù)、必須收購的技術(shù)或需要招聘的團隊成員。

最重要的是，他們應(yīng)該建立一個強大的過渡團隊或一個可以很小的項目管理辦公室。關(guān)鍵是要有“創(chuàng)造力”，Varma 說，“不要輕易陷入限制?！?/p>

8

治理投資不足

一個強大的治理模型和框架——包括服務(wù)交付管理團隊、業(yè)務(wù)利益相關(guān)者、經(jīng)理和供應(yīng)商管理團隊——是必須的。

Hall 說：“如果沒有這一點，就會在誰做出決定、如何做出決定、問題應(yīng)該在什么階段升級以及兩個組織之間的對手是誰等問題上產(chǎn)生誤解?！?/p>

畢馬威的 Varma 表示，這導(dǎo)致了內(nèi)訌、服務(wù)退化、需求未滿足和成本超支。

表明 IT 領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)注意，外包關(guān)系早期階段的治理模型和框架需要不斷發(fā)展，以實現(xiàn)穩(wěn)定的狀態(tài)管理。 “將關(guān)鍵利益相關(guān)者納入治理模型并讓他們參與進來，”他說。

9

通過服務(wù)水平協(xié)議 (SLA) 管理

詳細說明供應(yīng)商對服務(wù)類型和質(zhì)量的期望以及在未滿足要求時提供補救措施的服務(wù)水平協(xié)議仍然是任何 IT 服務(wù)合同的關(guān)鍵組成部分。

雖然深思熟慮的服務(wù)水平協(xié)議是必要的，但它們不足以確保提供商在外包業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)。

ISG 的 Hall 表示：“選擇和管理正確的服務(wù)級別是一個關(guān)鍵過程，是一個積極的過程。這不是一次性的過程?！?/p>

IT 服務(wù)購買者必須在合同的整個生命周期內(nèi)評估并尋找改進方法。

Hall 說：“雖然可靠的服務(wù)水平是一件好事，但在敏捷的世界中，供應(yīng)商和客戶正在轉(zhuǎn)向基于結(jié)果的合同，使用匯總的服務(wù)水平指標，以實現(xiàn)更好的外包結(jié)果。這需要強大的治理關(guān)系效果很好?！?/p>

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結(jié)束