本報記者徐吉南、攝影師尚銘

2010 年 10 月，IBM 基于《2010 年全球 CEO 研究報告》和《2009 年全球 CIO 研究洞察》發布了《管理復雜環境——對 CIO 的啟示》報告。環境愿景起著至關重要的作用，而 CIO 必須成為使用信息技術創新方式的主要顧問。然而，中國CIO的發展現狀與應發揮的作用之間似乎存在著不可逾越的鴻溝。CIO們應該如何打破常規，構建創新路徑，最大化IT商業價值，實現自身和企業發展的質的飛躍？針對以上問題，本報總編輯劉寶華，

CIO角色的困境

劉寶華：2010年全球CEO研究報告對CIO們有哪些重要啟示？

艾伯納：報告顯示了一些重要發現：首先，全球經濟環境在過去兩年發生了顯著變化，現在我們面臨著一個比以往任何時候都更加復雜的極端動蕩和日益復雜的環境。第二，在對經濟有重要影響的外部因素中，技術因素已從六年前的第六位上升到僅次于市場因素的第二大外部因素。技術對經濟的影響逐年增加。

2010 年全球 CEO 調查還分析了在經濟衰退期間表現異常出色的公司。我們發現，這些杰出公司的 CEO 正在做三件事：第一，展示創新領導力；第二，重塑客戶關系；第三，構建敏捷運營。

這對 CIO 意味著什么？首先，當我們談到創新中的領導力時，這意味著今天的 CIO 需要同時了解 IT 和業務，他們不能再等待業務來找他們，告訴他們業務需要什么。首席信息官應主動利用最新的 IT 技術進行更多創新。其次，在我們討論重塑客戶關系時，我們發現優秀企業的CEO們普遍將“拉近客戶”視為業務發展的重中之重。但是，我們如何利用技術更好地了解客戶并以更具創新性的渠道為他們服務？顯然，我們多次說過的數據分析將在其中發揮至關重要的作用，因為所有客戶行為模式都在數據中。CIO 將在企業更貼近客戶的能力方面發揮關鍵作用。第三，當我們談到構建敏捷運營時，CIO 在簡化業務流程方面也發揮著重要作用。CEO 普遍認識到精簡運營和產品以在不犧牲商業利益的情況下更好地控制復雜環境的重要性。CIO 可以通過開發和部署簡化的業務流程來提高效率并簡化運營，從而使組織能夠通過高效、靈活和適應性強的 IT 環境快速響應外部復雜性。同時，CIO們還可以通過主動管理IT環境，在不降低業務價值的情況下，實現IT運營的簡化和整個管理系統的簡化。綜上所述，我們希望 CIO 不僅成為嚴格的成本削減者，而且成為精明的價值創造者。結合去年的 CIO 報告，我們發現 CIO 和 CEO 有相同的議程，他們的業務目標和實現目標的方式非常相似。

劉保華：普渡大學坎納特管理學院院長助理格里曾經說過，企業在沒有CIO在場的情況下做出任何戰略決策都是極其愚蠢的。但近兩年，業內也出現了一個非常有趣的說法。一方面，IT在企業核心競爭力建設中發揮著越來越重要的作用。另一方面it技能外包，隨著技術的發展，交付方式發生了變化，如SaaS的出現、云計算的出現、整體服務外包的出現。，企業的整個IT部門都可以外包，CIO似乎就顯得不那么重要了。你怎么看待這個問題？

Ebner：我的觀點正好相反，CIO的角色變得越來越重要。云計算、SaaS 或軟件外包，只是不同的交付模式。事實上，在 10 到 15 年前，業界已經存在多種不同類型的交付模式，未來還會不斷涌現出新的交付模式。這些交付模式的變化不會影響CIO本身的定位。CIO是將企業戰略轉化為技術實現的“翻譯者”。因此，CIO們不僅要掌握技術，還要掌握更多的業務知識。云計算或SaaS都是工具，企業需要根據自己的策略來選擇工具，而CIO是選擇工具的人。

這份全球CEO調研報告的一個重要發現是，技術已經成為企業發展非常重要的驅動力，技術更新換代的速度非常快。因此，首席信息官必須密切關注技術的發展方向，并考慮它如何適應企業的業務。如果你忽視這一點，公司可能有一天會突然發現自己已經過時并且為時已晚。

然而，目前許多公司都低估了 CIO 的作用，他們大多被視為純粹的 IT 經理。與IT本身相比，CIO的戰略作用將越來越多地體現在未來IT與業務的戰略結合上，在企業業務發展中發揮越來越重要的作用。

劉保華：《中國計算機報》去年對企業CIO進行了調查，發現現階段CIO仍然把90%的精力花在保證企業系統正常運行不停機上，很少真正涉足業務企業中間的戰略決策。您對中國 CIO 有什么建議，如何幫助他們彌合理想與現實之間的鴻溝？

埃博納：你提到的問題不僅是中國當前的形勢，也是全球形勢。但這種情況正在逐漸改變。我在中國與許多 CIO 共事過。他們害怕一天 24 小時休息。如果有任何問題，他們可能無法保住工作。此時，CIO們還處于提供“低價值”服務的階段。CIO總有一天會意識到，業務和技術不斷發展帶來的壓力不是他自己的，他領導的IT部門可以完全獨立。屆時，他們必須改變當前的企業IT運營模式。CIO們還應該能夠采取創新的方式為企業提供“高價值”的服務。

我對 CIO 的建議是考慮更多元化的 IT 運營模式，并引入一些外部合作伙伴，例如 IBM。我們擁有數十年的IT服務經驗，我們會將這些技能整合到CIO的環境中，讓他們的系統更冗余、更有彈性、更高效，從而增強企業的競爭力，讓企業更好地應對變化和壓力在外部環境中。在合作伙伴的協助下，CIO 還可以拓展視野，讓他們有更多時間了解技術發展和企業業務需求。我認為這就是未來的 IT 運營模式，一種“協作”模式。

中國的發展如此之快，企業業務需求和技術的變化也如此之快。如果CIO們仍然堅持原有的IT管理模式，他們可能會陷入泥潭，無法自拔。

IT服務外包助力CIO突圍

劉寶華：我們注意到IBM已經與中國很多大型企業和城市建立了戰略合作伙伴關系。IBM 與用戶的關系正在從甲乙雙方的關系轉變為伙伴關系，從各自強調利益最大化向共同利益最大化轉變。但反過來說，這種變化往往意味著雙方的定位和行為上的大量變化，可能會產生沖突和摩擦。在您看來，這種與客戶共創價值的合作模式應該避免哪些問題？

Ebona：以前的合作模式是我有一個產品要賣，對方需要買，雙方談好價格再交易。這已不再是這種情況。我曾在不同的國家工作過，我們很早以前就與許多客戶建立了長期的合作伙伴關系。IBM 和許多合作伙伴有 30 到 40 年甚至更長的合作關系。IBM進入中國才30年，建立長期合作關系還需要一些時間，這不是一蹴而就的。

在當前的環境下，我們認為這種協作是非常必要的，因為我們現在面臨的環境更加復雜，在這樣復雜的環境下，我們不可能有那么多現成的解決方案前。現在需要的是利用我們數十年積累的全球經驗，以及我們在中國積累的知識和經驗，結合我們合作伙伴的經驗，為用戶量身定制解決方案，打造完全不同的價值交付模式，這需要時間。

此外，在這個過程中，雙方建立信任和信任關系非常重要。經過多年與眾多客戶的合作，我們逐漸建立了信任關系。我們也意識到良好的伙伴關系需要靈活性。從一開始，雙方就共同設定目標，建立評價標準和治理方式。在合作過程中，將根據內外部因素、政府法律法規等的變化，及時調整初始目標和評價方式，確保雙方能夠適應這些變化。，使伙伴關系朝著正確的方向發展。比如我們可以在合作之初設定一個一年的發展目標，保持這個目標一年不變，

劉寶華：人們普??遍認為IT服務外包在中國有很大的機會。但與國外外包的整體發展趨勢相比，我國IT服務外包仍處于托管水平。您認為在中國有整體外包的機會嗎？如果有機會，哪個領域會有所突破？IBM GTS 部門是否計劃推動整體服務外包市場的發展？

Ebona：您提到了很多 CIO，他們將 90% 的時間花在管理 IT 環境上，他們沒有時間思考創新，也沒有時間思考業務戰略。現在真的希望你告訴他們他們可以考慮一種新的商業模式。如果他們改變主意并采用新的 IT 合作伙伴運營模式，他們將有更多時間考慮企業業務戰略問題。IBM 可以為他們提供這樣一個新的解決方案。

你剛才提到的托管服務，其實是十五、十六年前我剛做外包行業的時候出現的，我們不叫它真正意義上的“外包”。那就是外包的初級階段，就是把自己的機器放在一個地方給別人管理，增值服務不多。

事實上，目前其他國家的外包情況確實與中國有所不同。我稱之為“轉型外包”，而不僅僅是“外包”。

許多公司在應對變化速度、技能和新方法方面面臨挑戰。我在中國遇到過很多非常有創新精神的企業家，他們不想被舊的IT模式束縛。他們不想自己構建龐大的 IT 基礎架構，而是希望與合作伙伴合作。因為速度對他們來說至關重要，所以快速進入新市場是他們所期望的。他們更關注市場的拓展，像一些IT基礎設施、IT應用等問題，他們更愿意讓業務伙伴幫忙完成。

對于這些企業，我認為，他們更有可能超越世界上的任何競爭對手。與其他國家的許多公司一樣，他們正在尋找像 IBM 這樣的合作伙伴來幫助他們，并使合作伙伴成為企業 IT 組織結構的延伸。

這是我在中國市場看到的一個重要趨勢，是真正意義上的合作伙伴關系。我們希望與更多的中國企業建立這種伙伴關系。

當然，也有合伙，也就是“轉型”合伙。一些用戶在改造過程中需要一些新的改造方式、治理方式、新技術和技能。他們可以選擇在某些特定領域與 IBM 合作。共同努力，我們也可以幫助他們。

您剛才問我們是否有計劃促進全面外包或整體外包。其實我們并不強調所謂的整體外包。外包的種類很多，比如非核心業務的外包、轉型過程中的外包等，IBM可以提供多種形式的外包服務，幫助企事業單位解決業務或技術問題。托管只是一個開始。隨著中國越來越多的創新型企業家的出現，他們將采取越來越多不同的外包形式。IBM希望與不同需求層次的中國企業開展不同形式的服務外包合作。

IT服務產品化

劉寶華：你剛才說了，當客戶和長期合作伙伴的關系越來越近的時候，雙方都會投資自有資產。當這樣的戰略客戶越來越多時，往往意味著 IT 企業擁有越來越多的專業資產。IBM服務了這么多客戶，并強調要成為客戶的戰略合作伙伴。如何平衡服務的標準化生產和客戶的個性化需求？

Ebona：解決方案是將服務產品化。我們三年前就開始談這個了，我覺得服務的個性化和標準化沒有太大的矛盾。我們通過組件提供服務，比如 SOA，就像樂高一樣，它由小組件組成，單個組件看起來完全一樣，但是不同的構建方法將它們變成了非常定制的解決方案。我們依托標準化的軟件、硬件和小部件，結合全球標準化實施經驗，設計相應的解決方案，滿足客戶的個性化需求。

例如，我們擁有全球服務履行中心，可以提供定制的解決方案或與客戶合作以滿足他們的特定需求。“首創（FOAK）”是我們專門為滿足客戶的特殊需求而設立的。我們重新組織我們的全球知識和經驗，以提供一些獨特和創新的解決方案。在 IBM，可以同時滿足生產標準化和服務定制化。

劉寶華：中國市場與歐美市場有很大不同。一些國際IT應用標桿模型在中國市場經常遇到困難。請問您領導的IBM GTS部門如何將國際先進經驗與中國實際相結合，提供更符合中國市場特點的IT服務？

Ebona：一方面，我們在過去幾年一直致力于將許多IBM全球專家引進中國，并利用他們的專業知識為中國服務；另一方面，我們還在中國建立了各類能力中心it技能外包，如電子政務研究院、CRL、CDL、卓越中心等，目的是更直接地了解中國客戶的需求，并更好地結合IBM的全球知識、全球能力和全球標準來服務中國客戶。